La reforma de la Administración: algunas tendencias a tener en cuenta (II)

En una entrada anterior pusimos de relieve que el Estado europeo occidental venía atravesando un largo periodo de transición. El desarrollo del modelo económico‑social y político y la última crisis económica habían venido generando nuevas condiciones sociales y económicas en las que el modelo de Estado y el de la Administración que lo sirve, hasta ahora prácticamente indiscutido, se revelaba no suficientemente adecuado para conducir los procesos sociales a los que hoy nos enfrentamos y resolver los problemas derivados de la convivencia.

Partiendo de este punto de vista, en los últimos años se ha planteado cómo será la Administración del futuro. Desde la academia, se han avanzado distintas líneas sobre las que se asentará esta. Así UVALLE BERRONES señala los siguientes vectores de cambio:

  1. democratización de la administración,
  2. relación principal–agente,
  3. visión de redes,
  4. gestión y responsabilidad, e
  5. implementación de capacidades públicas.

RAMIÓ, por su parte, estima ineludible una nueva ética y valores de carácter público que contribuya a la renovación de la cultura institucional y pone así en el centro del debate un listado de valores (ética, sostenibilidad, transparencia, coherencia política, valentía…) que deberían ser tenidos en cuenta en la definición de un buen modelo democrático y un buen sistema de gobernanza compleja. E indica, asimismo, entre otras un conjunto de tendencias que se vislumbran para afrontar los retos del futuro, a saber:  los nuevos roles que el Estado ha de desarrollar,  el previsible establecimiento de una gobernanza institucionalizada e inteligente: modelo en red de metagobernanza (dominado por el ámbito público en el que las instituciones públicas asumen el rol de metagobernador) de elevada institucionalización e innovación,  el incremento de la colaboración público-privada, la necesaria renovación de las arquitecturas organizativas actuales y la superación del déficit en liderazgo político.

 Desde nuestro punto de vista, y aunando distintas visiones sobre las tendencias de los aparatos administrativos, los próximos años dibujarán una Administración presidida por las siguientes tendencias que, en más o en menos, mostrarán aparatos administrativos con una distinta lógica a la hasta ahora existente.

1. Una Administración más democrática: gobierno abierto, participación ciudadana y redes sociales.

La crisis del Estado y de la Administraciones pública conduce a su replanteamiento; a una nueva concepción de la actuación de la Administración y de su relación con el ciudadano. La necesidad de mejorar las relaciones entre los ciudadanos y la Administración es considerada en todos los países como una obligación inexcusable que ha de constituir un objeto irrenunciable de los diferentes procesos de reforma de las Administraciones públicas.

El modelo burocrático aún subsistente garantiza valores que no deben ser abandonados. La eficiencia, impersonalidad, profesionalización y sujeción al Estado democrático de éste y su sujeción al Estado de derecho siguen siendo valores útiles. Siendo útiles son seguramente insuficientes para asegurar la participación de la ciudadanía en las labores públicas. Y es que la administración pública burocrática de tipo tradicional, por si misma, no tiende a establecer reglas que permitan su apertura y accesibilidad para que sea conocida en el espacio de lo público. Sin embargo, la profundización democrática de nuestra Administración exige articular normas, reglas y procedimientos, cuyo objeto sea acercar la administración pública a los ciudadanos, en un ejercicio abierto que consiga formas de comunicación para que las estructuras de operación no sean ajenas ni distantes a éstos.

De esta forma, en el modelo de gobernanza que se propugna, el papel que se le atribuye a los ciudadanos es diferente pues dejan de representar un papel pasivo receptor de prestaciones y servicios para la satisfacción de sus necesidades para ser sujetos de derechos y deberes. De esta manera, se da un tránsito en su consideración de usuario cliente a ciudadano activo. Se trata de un ciudadano que tiene una dimensión individual propia pero también una dimensión social. La idea es transitar del concepto de atención ciudadana para sustituirlo por el de interacción con la ciudadanía.

En suma, la transparencia y la participación ciudadana se han erigido en un aspecto prioritario y transversal. Se requiere de un modelo de administración pública capaz de generar redes y de escuchar, atender y compartir las demandas de la ciudadanía. La participación ciudadana se encuentra en el núcleo mismo de la idea de democracia: diálogo con la ciudadanía para abordar los problemas, escuchar y compartir las soluciones, ese parece ser será inevitablemente el camino a seguir.

Es necesario, por ello, generar nuevos mecanismos para
la implicación de la sociedad civil en los asuntos públicos, como coformuladora y coproductora
en las políticas sociales, e incluso cogestora de servicios públicos. Esta participación mejoraría, además, el nivel de información que tienen los responsables públicos en relación a las necesidades y las demandas de la ciudadanía. Ha de apostarse por políticas sociales con liderazgo de la acción social colectiva (status sociales); innovación social que incluya nuevos productos y servicios (por ejemplo, la economía compartida); nuevos procesos (como los de cocreación), nuevas normas y nuevas formas organizativas (por ejemplo, las empresas sociales).

De otro lado, en el marco de las administraciones públicas las redes sociales han pasado a formar parte de un ecosistema para difundir y comunicar mejor, como herramienta de transparencia, de participación ciudadana en el ámbito del gobierno abierto o como herramientas para mejorar las relaciones con la ciudadanía. En los últimos años se han empezado a publicar estudios sobre cómo es o debería ser el papel del sector público en el entorno 2.0 y ya empieza a existir bibliografía sobre aspectos teóricos y buenas prácticas en este ámbito. En la actualidad, y en definitiva, las redes sociales han ampliado su radio de acción y se utilizan, junto con la comunicación, para conseguir otras finalidades de mayor alcance: el gobierno abierto, la transparencia, la cocreación de servicios públicos con la ciudadanía y como un nuevo elemento de cambio e innovación para transformar la prestación de servicios públicos para crear nuevo valor público.

2. Una Administración con nuevos principios, valores y derechos.

Las necesidades que la sociedad percibe, los valores, la visión respecto de que bienes son deseables y cuáles imprescindibles varían en el tiempo y es por ello que el Derecho debe ser dinámico para adaptar su concepción de justicia a las exigencias de la sociedad, y de regular las formas de hacer y proceder de los poderes públicos, por lo que debe ser acompañado y acompañar la evolución de las otras ciencias sociales: la sociología, la historia, las ciencias políticas y por supuesto, la economía. Pues bien, en estos momentos el Derecho, y muy singularmente el Derecho administrativo, está llamado a dar respuesta a la nueva sensibilidad social surgida durante la crisis económica pasada que reclama una mayor ética pública y unos derechos de la ciudadanía a exigirla.

Desde los trabajos de SKINNER y PETIT en torno al denominado “republicanismo” parece preciso incorporar a la lógica de construcción del Derecho administrativo la idea de que la democracia implica una afirmación de la ciudadanía tendente a buscar el equilibrio entre los derechos individuales y colectivos, entre el campo de lo público y lo privado, entre los valores republicanos, liberales y sociales.

Por derechos de ciudadanía, a juicio de MARSHALL, han de entenderse aquellos derechos que acumula una persona simplemente por ser un ciudadano de la nación. Y de esta forma, el desarrollo de la ciudadanía supuso históricamente la afirmación progresiva de los derechos civiles, posteriormente de los derechos políticos y, a continuación, de los derechos sociales. Y aún cuando, ciertamente, los mismos no hayan alcanzado plenamente su efectividad, no es menos cierto que desde la mitad del pasado siglo se han alumbrado nuevos derechos, los también denominados derechos republicanos, que aún no han sido, al menos en todos los supuestos, refrendados legalmente y efectivamente ejercidos, si bien lo cierto es la afirmación de una efectiva tendencia dirigida hacia su progresivo reconocimiento y protección por el Derecho.

Si los derechos civiles son derechos individuales, que protegen al individuo mientras éste persigue su propio beneficio, los derechos republicanos son derechos colectivos que protegen a la colectividad. De esta forma, los derechos republicanos se manifiestan, entre otros supuestos, y junto a que los ciudadanos tienen derecho a que la res pública siga existiendo y sirviendo a todos más que ser apropiada por grupos patrimonialistas o corporativistas que actúan en la sociedad como “buscadores de rentas” (rent-seeking agents), en otros que como el espacio urbano, el patrimonio histórico o el medio ambiente se corresponden con bienes jurídicos cuya titularidad es compartida por la ciudadanía.

Estos derechos, por tanto, de carácter colectivo son, sin embargo, derechos ejercitables individualmente en la medida en que cada individuo es portador de éstos y, en esa misma medida, tiene legitimación para defenderlos.

3. Una Administración digital.

El desarrollo de las nuevas tecnologías ha influido sustancialmente en cómo realizamos muchas de nuestras actividades diarias, así, entre otras cosas, ha modificado nuestra forma de comunicarnos, de buscar información y archivarla; cómo disfrutamos del tiempo de ocio; e incluso en la forma de desempeñar nuestra actividad laboral (y sino véase la irrupción del teletrabajo y los anuncios anejos a éste que ya prevén la transformación más pronto que tarde de numerosas empresas).

Sin embargo, me temo que la Administración digital no es una opción. Parece evidente, y legalmente ya resulta exigible, que los servicios electrónicos son irrenunciables en la actualidad y lo van a ser todavía más en el futuro próximo. Si, como ha puesto de relieve la Fundación Telefónica (50 estrategias para 2050: el trabajo y la revolución digital en España), se reclama un papel ejemplarizante del sector público, con un uso intensivo de tecnología y aplicación de soluciones a los servicios y retos sociales (compra pública), promoción directa de startups tecnológicas y otras políticas de apoyo, el sector público, como empleador, deberá plantearse qué implica la digitalización en su forma de funcionar.  Su demanda, por demás, por parte de la ciudadanía será cada vez mayor.

El mantenimiento y la evolución de los servicios electrónicos comienza a ser ahora el mantenimiento y evolución de la propia actividad administrativa que a buen seguro en un futuro no tan lejano será predominantemente digital y el reto es gestionarlos con la máxima eficiencia dado que el proceso de digitalización de los servicios públicos y la tramitación electrónica de los procedimientos permite también mejorarlos, simplificarlos, estandarizarlos, sistematizarlos y automatizarlos.

Ahora bien, la denominada e-Administración va hoy mucho más allá de la mera gestión electrónica de trámites administrativos –no se trata de digitalizar la burocracia– y se asocia a la mejora de los servicios públicos y de la comunicación entre ciudadanía y gobernantes.

4. Una Administración inclusiva.

a) Una Administración para todos.

El insuficiente acceso de determinados grupos a las administraciones tiene efectos en los contenidos de las políticas: lleva a unas políticas de menor calidad —en la medida que ignoran las visiones, expectativas, necesidades e intereses de parte de la población—, a la vez que puede contribuir a aumentar la percepción de lejanía en determinados sectores de la ciudadanía y generar una menor propensión a asumir estas políticas.

El establecimiento de cuotas de acceso ha sido, y sigue siendo, el principal instrumento con el que se ha avanzado, en nuestro país, en el acceso e inclusión de las personas con discapacidad en el empleo público. Lo mismo podría decirse de otros colectivos como notoriamente resulta la inmigración bien que con estrategias variables en unos y otros casos.

Será preciso redefinir el siempre difícil equilibrio entre las medidas de acción positiva tendentes a garantizar la igualdad de oportunidades y el compromiso con los principios constitucionales de mérito y capacidad., Efectivamente, el imprescindible respeto a los principios de mérito y capacidad no debe pasar, necesariamente, por establecer los mismos umbrales y las mismas pruebas de acceso (o provisión o promoción interna) a las personas con y sin discapacidad. Aquí radica la cuestión esencial. Establecer pruebas distintas, con notas de corte diferentes, tiempos adicionales y otras medidas de apoyo, no implica, cuando se trata de personas con discapacidad, una vulneración de los principios de mérito y capacidad. Todo lo contrario. Se trata de medidas plenamente justificadas que las Administraciones están obligadas a implementar para garantizar la igualdad de oportunidades y el pleno desarrollo de los artículos 9.2, 14 y 49 de la Constitución Española.

b) La incorporación de la perspectiva de género en la producción de políticas públicas.

Las políticas de igualdad entre mujeres y hombres en las administraciones públicas tienen ya un notable recorrido. En un primer momento se centraron en corregir la desigualdad de trato entre hombres y mujeres característica de las democracias liberales, que habían excluido a las mujeres de la esfera pública, tanto del sufragio como del acceso a muchas profesiones. A raíz de la segunda ola del feminismo, en los años 80 del siglo XX, se hizo patente la insuficiencia de la igualdad de trato a la hora de conseguir una verdadera igualdad de oportunidades, por lo que se empezaron a implantar políticas específicas y de acción positiva dirigidas a las mujeres. Se desarrolló así la política de igualdad de género como un ámbito sectorial de intervención, con sus herramientas (los planes de igualdad, fundamentalmente) y sus instituciones específicas (mayormente los Institutos de la Mujer en el contexto español). Sin embargo, a lo largo de los años se fue constatando también la insuficiencia de este enfoque sectorial de intervención para abordar un fenómeno tan multidimensional, estructural y resistente al cambio como es la desigualdad de género. Por ello, con ocasión de la Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer de Naciones Unidas celebrada en Beijing, en 1995 se lanzó a nivel mundial la estrategia del mainstreaming de género, la cual significó un paso adelante en el compromiso con la igualdad. Este nuevo consenso mundial sobre cómo afrontar la desigualdad entre mujeres y hombres se ha ido incorporando progresivamente a los principales marcos normativos a nivel nacional e internacional, entre ellos el Tratado de Ámsterdam de la UE.

El análisis general de las herramientas del mainstreaming muestra que la estrategia ha dado lugar a cambios en las estructuras, rutinas y resultados de las diferentes administraciones. Se ha generalizado la utilización de muy diversos mecanismos que sin duda pueden facilitar que sea puesta en práctica de manera efectiva. De hecho, el enfoque adoptado ha resultado bastante similar en todos los niveles de gobierno de modo que instrumentos como, a título de ejemplo, los informes de impacto o los consejos participativos tienen presencia en casi todo el territorio.

Ahora bien, la igualdad efectiva de mujeres y hombres en el ámbito de la administración pública, si se pretende que sea cada vez más real y, en consecuencia, que de forma paulatina se empiece a ir difuminándose la segregación horizontal y vertical, el techo de cristal y sobre todo la brecha salarial entre mujeres y hombres cuya existencia hoy evidencia cualquier estadística que se realice al respecto, requiere de mas y mejores consideraciones a las realizadas hasta ahora.

5. Una Administración íntegra: el derecho colectivo al patrimonio público.

La corrupción es una de las cuestiones más erosivas de nuestro tiempo. Las agencias internacionales han puesto de relieve que malgasta los recursos públicos, aumenta la desigualdad económica y social, alimenta el descontento y la polarización política y disminuye la confianza en las instituciones. La corrupción perpetúa la desigualdad y la pobreza, afectando el bienestar y la distribución del ingreso, y socavando las oportunidades de participar equitativamente en la vida social, económica y política.  No es casualidad que se destaque este aspecto entre los puntos a ser tenidos en cuenta en un cambio de principios y valores respecto del actuar de la Administración.

En general en el mundo contemporáneo, pero por sobre todo en las democracias avanzadas se observa un crecimiento importante del interés por una nueva ética pública o ética de las instituciones públicas y, por tanto, de la extensión de unos valores y normas de conducta a quienes son servidores públicos y deciden, gestionan o administran bienes y servicios públicos. A imagen y semejanza de las políticas empresariales que se impulsaron desde mediados de la década de los noventa del siglo XX sobre “buen gobierno corporativo”, también en el sector público la irrupción en escena de la ética institucional ha sido intensa en los últimos años.

Los riesgos en materia de integridad están presentes en las distintas interacciones entre el sector público y el sector privado, la sociedad civil y las personas físicas, en todas las fases del proceso político y del ciclo de elaboración de políticas públicas, por lo que esta interconexión exige de un enfoque integrador que abarque al conjunto de la sociedad a la hora de mejorar la integridad pública y reducir la corrupción dentro del sector público;

La integridad es uno de los pilares sobre los que se asientan las estructuras políticas, económicas y sociales, y, por consiguiente, resulta indispensable para el bienestar económico y la prosperidad de los individuos y de la sociedad en su conjunto. Disponer de una adecuada infraestructura para la integridad resulta crucial para la gobernanza pública, salvaguardando el interés general y reforzando valores fundamentales como el compromiso con una democracia plural basada en el imperio de la ley y el respeto a los derechos humanos.

La ética Institucional, a diferencia del Derecho, pretende construirse en sentido “positivo”, con un fuerte carácter preventivo y permear las conductas y comportamientos (esto es, los “hábitos” o el carácter) de los servidores públicos, mediante procesos de “internalización” de tales valores y normas de conducta.

En el campo de la ética Institucional de carácter público, la pertenencia de un servidor público a una determinada institución le obliga no solo a cumplir con las normas jurídicas del propio ordenamiento, sino también a adecuar sus conductas o comportamientos a un conjunto de valores y principios que son de necesario cumplimiento dada la posición que ocupa, las funciones que desarrolla y la imagen institucional que traslada esa persona en la estructura de cada entidad pública y sobre la propia ciudadanía.

En todo caso, construir correctamente un sistema de gobernanza ética, encuadrado en una Buena Gobernanza o Buen Gobierno, requiere de una serie de pasos que son importantes. A saber y, entre otros, los siguientes: disponer de una política de integridad; construir un modelo institucional de gobernanza ética; definir un marco de gestión ética; y, por último, la generación de un clima ético que conlleve un profundo y gradual cambio cultural en las organizaciones públicas.

6. Una Administración más flexible: nuevas arquitecturas organizacionales más orientadas a la consecución de resultados.

Factores como la globalización de los mercados, la difusión de la infotecnología y las incertidumbres inherentes a estos fenómenos han contribuido a que muchos autores señalen la obsolescencia de las formas organizativas tradicionales y la necesidad de cambiar las estructuras para adaptarlas al nuevo entorno. Las estructuras organizativas que han venido soportando el modelo actual deben adecuarse a las nuevas tareas que requieren la implantación del nuevo modelo de innovación y Administración digital. Impulsar la integración de servicios, descubrir las necesidades y preferencias de la ciudadanía e involucrar a la ciudadanía en el diseño de los servicios se señalan como actuaciones a seguir.

Para RAMIÓ las nuevas organizaciones públicas podrían tener unas arquitecturas variables que combinen unas potentes unidades centrales con unos parques logísticos de servicios públicos. Las unidades centrales, relata el autor referido, tendrían un carácter político, de inteligencia y de supervisión de los parques logísticos y éstos tendrían, por su parte, un carácter especializado en el diseño preciso de las políticas públicas y en la producción y prestación de los servicios públicos. Las unidades centrales tendrían tres funciones básicas: contacto directo con la ciudadanía para lograr una mayor legitimidad democrática, competencias de inteligencia consistentes en traducir las intenciones políticas en políticas y servicios públicos concretos y, finalmente, el ejercicio de las funciones de “principal” ante una red de agencias públicas y de agentes privados que serán los ejecutores de las políticas públicas.

Ciertamente, en los últimos tiempos se han ensayado distintas alternativas en la gestión de servicios públicos:  introducción de contratos programa y contratos de gestión, transformación de la forma jurídica de los servicios públicos  mediante su conversión en entes de Derecho público y dotación de personalidad jurídica (fundaciones, consorcios, entidades públicas, etc.), desarrollo de formas innovadoras de contratación externa o gestión indirecta con proveedores privados (lucrativos y no lucrativos), etc., pero en todo caso, el eje común de las nuevas estructuras es la flexibilidad, lo que a priori denotaría un menor grado de formalización que las fórmulas tradicionales, así como la capacidad para gestionar información y conocimiento, particularmente procedentes del entorno, lo que viene ligado al uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación que propician la virtualidad necesaria.

7. Una Administración innovadora.

La innovación actualmente es entendida, no solo como innovación tecnológica, sino también como la actitud de las personas que se irradia a la organización.  Como se ha puesto de manifiesto los cambios sociales, culturales y económicos inciden de forma determinante en los planteamientos de la administración pública, y como tales, exigen modificaciones estructurales y modificaciones en las prácticas, de las que no pueden aislarse los propios procedimientos, de liderazgo de equipos, de desarrollo normativo, de planificación, de gestión de conocimiento o de gobernanza.

Ahora bien, la innovación en las administraciones públicas puede hacerse desde diversas perspectivas. Por un lado, porque esa innovación puede hacerse en diferentes direcciones: fomentando la innovación en el interior de la organización, o hacia el exterior, en la relación con su entorno. Por otro lado, porque parece claro que esa innovación no es igual a la que se hace en el sector privado.

Ahora bien, las experiencias innovadoras han proporcionado a la OCDE material para identificar algunos de los factores que dan forma a esta capacidad de innovación. De esta forma, los elementos temáticos que agrupan atributos organizacionales que influyen en la innovación del sector público son para ésta los siguientes: las personas; el conocimiento, las formas de trabajo y las reglas y procesos.

En cualquier caso, conviene tener en cuenta que los innovadores del sector público no innovan en un vacío, sino en un ambiente organizativo estructurado. Algunos factores organizacionales pueden ayudar a impulsar la innovación mientras que otros pueden ir en su contra o entorpecerla. Pedir a los empleados públicos que innoven puede no producir resultados si el ambiente organizacional en sí no apoya la innovación.

8. Una Administración que gestiona el conocimiento.

La gestión del conocimiento abarca al conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y desarrollar el conocimiento de una organización y de los individuos que en ella trabajan, encaminándolos a la mejor consecución de sus objetivos. Mediante la gestión del conocimiento se generan recursos para las organizaciones, el denominado capital intelectual, como elemento intangible y perdurable para una gestión eficiente y sostenible en el tiempo. A través de éste las organizaciones favorecen que el individuo se desarrolle en su trabajo aportando ideas, y al mismo tiempo se evita la fuga de conocimiento cuando las personas abandonan la organización.

Algunas Administraciones, como ha puesto de relieve GORRITI, presentan el riesgo de descapitalizarse como consecuencia de las crecientes jubilaciones que se producirán en los próximos años lo que ha determinado una intervención que contempla tres fases:

  1. Gestión del conocimiento. Entendiendo por tal la disciplina profesional que identifica, captura, evalúa, y gestiona la experiencia y el saber hacer de los empleados públicos de esta Administración.
  2. Diseño instruccional y formación de los conocimientos y destrezas identificados en el primer punto.
  3. Prácticas guiadas y evaluadas de aquellos que han superado el curso de formación y mentoring propiamente dicho.

Por tanto, gestionar el conocimiento significa reconocer y gobernar todas aquellas actividades y elementos de apoyo que resultan esenciales para poder atribuir a la organización y a sus integrantes la capacidad de aprender y que, al actuar como facilitadores, afectan al funcionamiento eficiente de los sistemas de aprendizaje y, por ende, al valor de la organización en el mercado. La gestión del conocimiento dentro de una organización depende de un gran número de factores tanto internos (perfil de los empleados flujos de trabajo, etc.) como externos (contexto cultural, mercado, etc.), que influyen directamente en el ecosistema tecnológico que sustenta dicha gestión de tal forma que cada ecosistema es único.

Las formas más frecuentes de transferencia de conocimiento organizacional son, entre otros: foros especializados; cursos interactivos; redes de conocimiento, etc. que, con ayuda de la tecnología, buscan proporcionar las herramientas necesarias para dar soporte a los procesos y facilitar el acceso y reutilización del conocimiento. Ya existen ejemplos notables en esta materia como resulta ser algunas experiencias llevadas a cabo en el INAP.

9. A modo de conclusión: la necesidad de reinventar nuestra Administración pública.

Si admitimos que un Buen Gobierno es aquel que en sus procesos de producción de políticas públicas genera valor añadido realizando correctamente su función también coincidiremos en que ese proceso se materializa en dos direcciones fundamentalmente: en primer lugar, generando bienes públicos pertenecientes a todos que permitan mejorar las condiciones de vida del cuerpo social; y, en segundo lugar, dando respuesta a las demandas de la ciudadanía.

Como consecuencia del grave problema del descrédito de instituciones y representantes políticos en España se ha reforzado la exigencia de eficacia y responsabilidad en la acción de gobierno. Para ello, se hace necesario el fortalecimiento de la democracia a través de mecanismos permanentes de gobierno abierto, control de la transparencia, y rendición de cuentas, a la vez que se trata de fomentar en la gobernanza valores positivos como la ética, la flexibilidad y la eficacia.

También se hace evidente que la necesaria reforma del Estado para conseguir un Buen Gobierno asimismo transciende a la Administración como “instrumento primario de éste en la acción de configuración e integración sociales”. La crisis del Estado del bienestar, de las formas clásicas de intervención pública, ha arrastrado a redefinir el perfil de la Administración pública. Y es que, como señala SCHMIDT-ASSMANN, si los Estados son esencialmente Estados administrativos, resulta entonces evidente que las grandes transformaciones que en la actualidad están sufriendo tanto el Estado, la economía y la sociedad, van a producir a su vez –y de hecho se están produciendo- importantes y variadas consecuencias respecto a las Administraciones públicas. La actual situación de la Administración se encuentra así determinada por la idea de transformación.

A lo largo de estas líneas hemos ido poniendo de relieve que la Administración debe ofrecer el mejor servicio posible a la ciudadanía en un contexto que, como también se ha puesto de manifiesto, es cambiante e incierto.  Abordar una nueva concepción de la Administración que se adecúe mejor a las nuevas formas de trabajo requeridas por la utilización generalizada de los medios electrónicos, por la creciente importancia que la participación ciudadana adquiere en el ciclo de las políticas públicas y por la adopción de nuevos sistemas de gestión orientados a la consecución de resultados para la ciudadanía, resulta hoy una tarea ineludible y necesaria. Esperemos que, como ha sido en lo esencial hasta ahora, no resulte de nuevo aplazada.

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